除此之外，原本在百代担任coo的斯特拉-瓦格纳自动升任百代的ceo，同时接过了董事会主席的位置。

——在完成了调整和重组之后，虽然在商业运营和法律上，百代依然是一家独立的公司，但只剩下了发行渠道，剥离了版权和制作部门的百代，实质上已经成为了【量子音乐】旗下的一个发行部门。

对于高层的一系列变动，必然带来的就是【量子音乐】内部的一系列调整，其中最大的一项动作，就是各个子公司的最高决策权收回到【量子音乐】手中。

除了少数特殊情况之外，以每个季度为期，定期向【量子音乐】汇报子公司的运营情况，并由【量子音乐】为接下来的发展指明方向。

也就是说，卢西恩-格兰奇手中的权利，得到了极大的增强。

事实上，这些所谓的调整，不过是将之前计划好的事情逐步落实下去而已。

按照现在的“新模式”

，【量子音乐】旗下的所有产业，将分为三个大块。

百代只负责宣传、发行，以及必要的市场调研工作，不参与任何专辑制作和版权运营。

专辑制作方面，则交给了包括mad，以及百代原有的子厂牌在内，大大小小上百家制作厂牌来完成。

在这超过一百家的厂牌当中，【量子音乐】全资控股的只有不到三十。

不过若是计算控股比例超过百分之五十一的，数量却高达八十五个，这对【量子音乐】来说，已经是太足够了。

这些厂牌，将根据自己原本所擅长的方向，依照音乐类型、语种、地区来划分，互相之间重叠的部分虽然不至于完全没有，但却是极少。

比如说，mad唱片就只负责“商业属性较强的英语摇滚乐”

。

而同样是摇滚乐，非英语摇滚，比如说是西班牙语，汉语等等，或者是商业属性偏低的独立摇滚、实验摇滚，以及极端摇滚乐，则会分给其它的厂牌来制作。

若是更细致一些的划分，比如在流行乐这个领域，甚至还会加上地区的区别。

比如说同样是拉丁音乐，北美和南美拉丁乐的市场口味或许还不会有太大的不同，但在美洲和欧洲之间，主流歌迷的审美和喜好却是有着极大的差异。

将制作专辑、包装歌手，乃至于策划巡演的工作分摊到上百家不同类型的厂牌当中，每一个厂牌只负责一个领域，无疑可以极大的增强这些厂牌在特定类型当中的专业程度。

某种程度上来说，高度的专业性，也就意味着可以在目标歌迷群体当中，快速建立起不错的口碑，从而将厂牌的品牌价值发挥到极致。

事实上，这就是后世所谓的“大数据时代”

所提出的“精准营销”

的概念，将宣传资源集中在“最优质的”

潜在消费群体当中，减少浪费的同时，提高宣传的效率。

只不过，和后世的“精准营销”相比起来，【量子音乐】所采用的这套模式，更多的是建立起品牌口碑，然后让消费者自己找上门来，而非主动去“推销自己”。

当然，推销自身也是要做的，不过那是以后的事了。

在【量子音乐】旗下大大小小上百家制作厂牌，在特定领域的口碑打出去之前，过度的宣传和推销并不会起到太好的效果。

除了发行和制作之外，包括百代在内，各个厂牌的版权库同样也拆分了出来，由【量子音乐】全资控股的【相对论音乐版权管理公司】负责打理和运营。

相应地，这家子公司，也接手了百代、mad唱片等厂牌三分之二以上的版权运营部门的人手，而非从头到尾新建起一套版权运营体系。

制作、宣发、版权运营，可以说是整个唱片业最具价值的三大产业，同时也是【量子音乐】绝对的核心业务。

在对百代唱片的产业进行调整和重组的时候，乐队事实上已经为现在这一阶段的动作打好了基础。

不过，要完成全部的动作，仍然需要一段不短的时间。

好在卢西恩-格兰奇的运作经验非常的丰富，再加上惠特尼等人的辅助，有极大的把握，在不会对【量子音乐】的日常运营造成太大困扰的前提下，完成这一系列的调整。